日本国内で増加しつつある外国人従業員との関係を深め、会社の力として活かしたい。
背景
海外拠点のマネジメントのみならず、日本国内においても多様性を高めるための施策として、外国人社員の採用、買収・提携先企業の多国籍化などが進んでいます。
しかし、文化や価値観の相違などから、せっかくの制度を上手く活用してきれない、社内でトラブルが起きてしまい、外国人社員が孤立してしまうということが起き得ます。また海外拠点の外国人社員の場合、コントロールしきれないといった課題があります。
アプローチ
こうした課題に対応する研修として、異文化間コミュニケーションが挙げられることが多いです。
もちろん、異文化間コミュニケーションは国籍の異なる人材との協働・マネジメントにおいて、重要かつ基本スキルですが、それだけでは十分ではありません。
アプローチはいくつかありますが、多くの場合、以下の３点が重要となります。
- 軸となる、ビジョンや会社としての行動指針、バリューの共有
- 多文化組織で通用するリーダーシップスタイルの徹底
- コンフリクト（対立・衝突）が起きた際の対応
事例1
機械 G社
課題
海外拠点のローカル化が進んできたが、日本本社とのコミュニケーションが希薄になってきている。
また拠点間のコミュニケーションがほとんどなく、各国の経験を有効活用できていない。
アプローチ
年1回、各国拠点の若手マネージャー及び日本本社のマネージャーとの合同ワークショップ（5日間）を行う。
役員による人材育成の方針説明、各部門の事業方針説明を行ったのちに、合同のワークショップを実施。
【テーマ例】
- 異文化間コミュニケーション
- ディベート
- ビジョン・バリューの共有
- コンフリクトマネジメント
（内容は回ごとの参加者層に応じて変更）
また研修での討議結果は、社長や役員層へ発表する。
期待される効果
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グローバルレベルのチームビルディング
自社のビジョン、バリュー、行動指針の意味合いをすり合わせることが出来る。 また、それぞれの要素が各拠点でどのように実践されているか、その共通点や異なる点を共有することで、 グローバルレベルでの一体感が高まる。
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コミュニケーションの活性化
本社-拠点だけの縦のコミュニケーションだけでなく、拠点-拠点の横のコミュニケーションも生まれる。
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ロイヤリティの高まり
研修に選抜される、また自社の方向性をより明確に認識できる、日本本社の社員と意見交換できるため
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日本側社員のグローバル化への意識
日本人社員が普段あたり前に思っていることが、拠点ごとの事情や価値観によりあたり前ではないことへの気づきなど異文化理解の促進。また、自社のビジョン、バリューを英語にして議論することで、自社の目指すべきことをより論理的に、そして本質を理解しやすくなる。
事例2
輸送機器 J社
課題
組織の多様性を高め、イノベーションが生まれやすい環境を作るために、外国人社員の採用を増やすことに。
しかし、一部の部門を除いては、外国人社員の受け入れ経験がなく、対応の混乱が予想されるので準備を進めたい。
また拠点間のコミュニケーションがほとんどなく、各国の経験を有効活用できていない。
アプローチ
グローバル企業で活用されているリーダーシップモデルを軸にすることで、メンバーとの方向性の共有を図る方法を学ぶ。また、多文化組織でのリーダーシップ発揮に一般的に用いられているビジネスプラクティスを体系化できる2日間のセッションを、管理職全体に実施。
- 価値観と意思決定
- 多国籍メンバーで通用するリーダーシップとは？
- リーダーシップ発揮のための一般的なビジネスプラクティス
（人事考課、ビジネスプロポーザル、効果的なミーティング、コーチングスキルなど）
期待される効果
- 日本人としての価値基準の押し付けにならず外国人社員の孤立や日本人社員との対立を生み出さない
- 自社の企業理念・価値観と行動原則を軸にするため、文化の違いに捉われずに、共通の理解軸を持てる
- 多文化組織でのリーダーシップを軸とするため、海外赴任においても活用可能
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社内の多様化が進み、上司・部下・同僚が外国人になるというケースが増えています。日本国内における「グローバル化」のもとで求められる「世界と仕事をする」というマインドについても、グローバル人材育成研究会で考えていきます。