マネジメント1.0⇒2.0
20世紀のマネジメント1.0時代では「効率を高めながら規模を拡大する」ことに主軸が置かれていた。 （例：標準化、専門分化、階層別、コントロール、株主利益最重要視）マネジメント1.0時代には産業の目覚ましい進歩と成果を出してきたが、現在の潮流の中では閉塞感が漂っている。

現在マネージャーが直面する新たな課題には以下のようなものが挙げられる。
・柔軟で逆境に強い組織作り
・大胆かつ速やかにイノベーションを実現させる
・社員の自主性・想像力・情熱を引き出す
・あらゆるステークホルダーへの責任を果たす
・グローバル化への対応

「マネジメント2.0」とは？
『起死回生の満塁逆転ホームランが期待できそうな課題を抽出し、マネジメント・イノベーションを目指す人たちの力をもれなく引き出す』（出所：Harvard Business Review　2009年4月号）
現状を打破し、新時代を拓くマネジメントはどうあるべきか、マネジメント・イノベーションを考えた2008年5月に開催された2日間のカンファレンス。ゲイリー・ハメル教授（ロンドン・ビジネススクール） を筆頭に、ヘンリー・ミンツバーグ、ピーター・センゲ、Ｃ.Ｋ.プラハラッドなど総勢35名のトップビジネススクール教授、コンサルタント、革新的と呼ばれる企業のCEOが参加し、25の課題を設定した。

マネジメントの大いなる課題25
前述のマネジメント・イノベーションを考えたカンファレンスで25の課題が設定された。25の課題を紹介した後、その中で人材育成に関連する12テーマについて焦点をあて、 グループ毎に課題を一つ選び、各社での課題や取り組み、今後の方向性などを話し合って頂いた。

【人材育成に関連する12テーマ】
・不安を和らげ、信頼関係を深める
・リーダーシップを問いただす
・多様性を高め、奨励する
・参加型の手法を用いて組織の方向性を決める
・大局観の下、長い将来を見据えてマネジメントを行う
・変革に前向きな人に権限を与え、後ろ向きの人からは権限を奪う
・社員の裁量の幅を広げる
・人材の想像力を解き放つ
・情熱あふれる組織をつくる
・心をつかむ言葉と慣行を用いる
・社内外の力を動員できるよう、新たなマネジメント手法を考案する
・マネージャー層の発想に新風を吹き込む
（出所：Harvard Business Review　2009年4月号）

ロジカルシンキングは何に使えるのか？
コンサルティングファーム勤務時代の福留講師の実体験や思考錯誤をした経験がベースにある日常業務にきちんとリンクされすぐに活用できるロジカルシンキングが魅力。
福留講師の研修で扱うロジカルシンキングは日常業務を遂行するための「OS」のようなもの。狙いとしては主に以下の3つ。

①ロジカルシンキングを理解する
「正解」の無いビジネスにおいて、「妥当解」にアプローチする考え方としてロジカルシンキングを理解する。例えば、限られた時間・予算の中で「正解探し」をするのではなく、 納得させられる解を得ることを目指したり、また「妥当な」解であることの説明責任を果たすことも求められる。

②ロジカルシンキングが出来ることのメリットを認識する
日常業務においてロジカルシンキングが活用できる場面が多数あることを認識することで、活用範囲を口頭報告のみならず、アジェンダ作成や ミーティングの仕切り、スライド作成等に生かしていくことができる。

③どうやったら使えるのか？を実践を通して学ぶ
ロジカルシンキングのポイントを理解し、日常業務に活用する勘所を腹に落とす。

研修の中では「わかった」と「できる」のギャップを埋めるための演習がふんだんに入っている。

反復練習で「わかった！」の先を目指す
わかった！→できる！→使える！と理解したで終わるのではなく、行動が変わったことをゴールとしている。アイスブレークでの「紙の塔」をはじめ、エレベータートークやケーススタディ （販売不振の原因を探る、進捗の遅れを報告する等）を実践していく。

ロジカルシンキングの中では「論点」を明確にせよ、と言われているが、そもそも何が「論点」であるかを見極めることが難しいという声を多く聞く。 論点がズレないための工夫として「問い」の形で設定すると効果的であり、繰り返し「論点」そして「メッセージ（「論点」に対する結論、「詳細」から言えることを簡潔にしたもの）」 に焦点を当てたエクササイズを行っていく。